CAPITULO 4: MODELO DE NEGOCIO

LIENZO CANVAS

A través del tiempo han existido diferentes definiciones de lo que es un modelo de negocio. Siendo este un concepto introducido por Peter Drucker en 1954, el cual ha logrado un mayor alcance en las últimas décadas. Según Drucker (1984) un buen modelo de negocio como el que responde a las siguientes preguntas:

  • ¿Quién es el cliente y qué valora?
  • ¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo se puede aportar dicho valor al cliente a un costo apropiado?
LIENZO CANVAS

Desde este momento se partía de la premisa de que un modelo de negocio gira en torno a las necesidades del cliente y a las actividades que deben llevarse a cabo para satisfacerlas. En Ricart (2009) se pueden ver algunas de las definiciones de modelo de negocio: Magretta (2002, p. 4), citado por él, define el modelo de negocio como “historias que explican cómo trabaja una empresa”. Amit, Zott & Massa (2001) sostienen que “un modelo de negocio explicita el contenido, la estructura y el gobierno de las transacciones designadas para crear valor al explotar oportunidades de negocio” (Zott, Amit & Massa, 2011, p. 6); en este contexto las transacciones se refieren a la información, los servicios o los productos intercambiados, además de las capacidades o las actividades necesarias para ello, la estructura a las partes que se involucran, a su relación y a cómo operan entre sí, y el gobierno a cómo controlan los actores los flujos de información, recursos, bienes, formas legales e incentivos que se puedan involucrar. Linder & Cantrell (2000) definen que “un modelo de negocio operativo es la lógica nuclear de la organización para crear valor. El modelo de negocio de una empresa orientada a los beneficios explica cómo ésta hace dinero” (p. 1).

Osterwalder, Pigneur & Tucci (2005) reúnen las anteriores y otras definiciones para proponer la siguiente definición:

Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que contiene un conjunto de elementos y sus relaciones, y que nos permite expresar la lógica de negocio de una empresa específica. Es la descripción del valor que una empresa ofrece a uno o varios segmentos de clientes y de la arquitectura de la empresa y su red de socios para crear, comercializar, y aportar este valor a la vez que genera un flujo rentable y sostenible de ingresos (p.4).

Basado en la anterior definición se establecen los nueve bloques de un modelo de negocio, que son el fundamento para el llamado Canvas o Lienzo. Así, un modelo de negocio denota las bases del procedimiento mediante las cuales una empresa crea, ofrece y capta valor y que constituye una herramienta mediante la que se planea cómo una empresa genera ingresos y además sirve a sus clientes, al tiempo que contiene los aspectos más importantes del negocio y el orden con el que más tarde se plantea la estrategia para su implementación. En tal caso, un modelo de negocio aporta valor a cualquier empresa o proyecto por emprender, puesto que proporciona una visión global que incluye los aspectos y las actividades más relevantes del mismo. En este sentido, se consideró a esta herramienta de gestión estratégica, como se muestra en el siguiente lienzo.

Figura 17. Modelo Canvas de Bici-Parkeo

Canvas de Bici-Parkeo

ANALISIS DE LOS 9 BLOQUES

Ahora se detalla cada uno de los componentes:

Propuesta de valor
Propuesta de valor

De acuerdo con Carreño & Harispe (2015) contempla la descripción del paquete de productos y servicios que crean valor para un segmento especifico de clientes. Por tanto, la propuesta de valor define la estrategia de la empresa para el cliente, describiendo la combinación de producto, precio, servicio e imagen a ofrecer a los clientes objetivo, además debe
comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia para sus clientes. Por tanto, la propuesta de valor de la empresa es el resultado y materializa su estrategia de posicionamiento en el mercado, define la razón por qué el consumidor debería comprar el producto o servicio de la empresa, ofrece una solución a los problemas de los consumidores y satisface sus necesidades (explicitas y latentes).

En este sentido nuestra propuesta de valor, se trata de un servicio de custodia de bicicletas en eventos de toda índole. El cual también contempla el servicio básico de mantenimiento para las bicicletas y clases de manejo para los que requieran aprender, la fabricación y comercialización de racks para bicicletas, de diseño grupal, y la contribución a la masificación del uso de la bicicleta y contribución al cuidado del medio ambiente.

Segmento de clientes

Define los diferentes grupos de personas u organizaciones para servir y alcanzar un objetivo empresarial. Dicho segmento es separado de acuerdo a sus necesidades, gustos, condiciones económicas, etc. Estos pueden ser mercado masivo, nicho de mercado, segmentado, diversificado, plataforma múltiple (Carreño & Harispe, 2015).

El segmento de clientes es:

  • Organizaciones públicas o privadas, que organizan eventos sociales, culturales y/o deportivos (Clientes)
  • Hombres y mujeres de 13 años en adelante, que asistan a eventos y que cuenten con bicicleta, preferentemente del NSE A y B+. (Usuarios)
Segmento de clientes

Establecimientos comerciales que cuenten con zona de cochera y están obligados por la ley a implementar racks para bicicletas (Clientes).

Canales
Canales

Describe como una compañía se comunica y llega a su segmento de clientes para ofrecer una propuesta de valor, por tanto, comprende la interfaz de una empresa con los clientes. Los canales son puntos de contacto con el cliente y juegan un papel importante en la experiencia del cliente. (Carreño & Harispe, 2015).

Los canales que se han establecido para el punto de contacto entre la empresa y la experiencia del cliente son los siguientes:

  • Correo, redes sociales y pagina web, volantes y merchandising.
  • Visitas personalizadas y reuniones (inc. teléfono y (videollamada) con instituciones.

Activaciones gratuitas en centros educativos o universidades (demostración).

Relación con los clientes

Describe los tipos de relaciones establecidas en una compañía con los segmentos establecidos (Carreño & Harispe, 2015). De acuerdo a Osterwalder & Pigneur (2011) las relaciones con los clientes pueden estar fundamentadas en tres tipos: captación de clientes, fidelización de clientes y estimulación de las ventas. El tipo de relación que exige el modelo de negocio de una empresa repercute en gran medida en la experiencia global del cliente.

Dentro de este componente se plantea las siguientes relaciones: relación de asistencia personal dedicada. Difusiva, automatizada, y co-creación.

Relación con los clientes
Fuente de ingresos
Fuente de ingresos

De acuerdo con Carreño & Harispe (2015) representa la cantidad de efectivo que la empresa genera a través de un determinado segmento de clientes (los gastos deben restarse de los ingresos para crear ganancias). La empresa debe conocer cuál es el valor que estaría dispuesto a pagar el cliente del segmento seleccionado (Osterwalder & Pigneur, 2011).

Se plantea como flujo de ingresos los obtenidos por el servicio de custodia de bicicletas; el ingreso por mantenimiento de bicicletas y clases de manejo; y los ingresos provenientes de la venta de racks para establecimientos comerciales que tienen zona de cocheras.

Recursos claves

Los elementos claves de la propuesta de valor lo constituye aquellos aspectos que están involucrados sea en un producto o servicios que permite satisfacer deseos, problemas p necesidades de manera innovadora, en este sentido, permiten responder el ¿Qué? (productos y servicios ofrecidos); ¿Cómo? (Infraestructura operacional, recursos y red de aliados); ¿Quién? (Segmentos de clientes, medios de distribución y relación / experiencia); ¿Cuánto? (Aspectos financieros del negocio); y Flujos (Principales flujos de información, productos, servicios y dinero) (Carreño & Harispe, 2015).

Recursos claves

Son aquellos recursos que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos, los autores afirman que existen 4 categorías de recursos: físicos, intelectuales, humanos y económicos (Osterwalder & Pigneur, 2011).

En este sentido se consideraron como recursos claves:

  • Recursos operativos
  • Recursos tecnológicos y marketeros (Infraestructura digital para el marketing)
  • Recursos humanos
  • Mobiliario inherente y transporte.
Actividades claves
Actividades claves

De acuerdo con Carreño & Harispe (2015) las actividades claves, es la descripción de las cosas más importantes que una empresa debe hacer para hacer funcionar el modelo de negocio. Como señala Osterwalder & Pigneur (2011) son las acciones más importantes que debe emprender una empresa para tener éxito.

Las actividades claves de Bici-Parkeo son las siguientes:

  • Custodia de bicicletas/logística inherente al negocio.
  • Atención personalizada a cada cliente y a su bicicleta en el evento.
  • Venta de racks / relación de proveeduría con los fierreros (tercerizar)
  • Volantear en nuestros eventos para masificar el uso de las bicicletas.
  • Demostrar en colegios o universidades el funcionamiento.
  • Actividades administrativas, mantenimiento y seguridad.
  • Contenido de redes sociales y desarrollo web, diseño gráfico e impresiones.
Socios clave

Según Carreño & Harispe (2015) se refiere a la red de proveedores y socios que hacen trabajar el modelo de negocio. El mantener alianzas claves permite motivaciones, optimización y economía, reducción de riesgos e incertidumbre, adquisición de recursos o actividades determinadas necesarias para operar el negocio. Como señala Osterwalder & Pigneur (2011) las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos.

Para efecto de Bici-Parkeo las alianzas o partners claves son:

  • Proveedores de toldos y módulos de atención.
  • Proveedores de racks para bicicletas (Fierreros).
  • Instituciones que faciliten la demostración gratuita (colegios, etc.).
  • Asociaciones inherentes al ciclismo y gremios pro cuidado del medio ambiente.
  • Gobiernos locales y regionales e instituciones inherentes.
  • Medios de comunicación en general.
  • Organizadores de eventos.
Socios clave
Estructura de costos
Estructura de costos

Describe todos los costos incurridos para operar un modelo de negocio, dentro de este se determina cuáles son los costos inherentes más importantes del modelo de negocio, cuáles son los recursos claves necesarios y su costo, cuáles son las actividades claves y sus costos, etc. (Carreño & Harispe, 2015).

Dentro de este componente se consideró:

  • Costos operativos para el evento (toldo, racks y módulo de atención)
  • Costos tecnológicos / marketeros (página web, promociones por redes sociales, volantes, merchandising).
  • Costos de Fabricación y despacho de los racks para bicicletas.
  • Recursos humanos y transporte, reuniones de trabajo (presenciales y vía web)/Costos administrativos.